微天使联盟发起人邓岷：初创公司不要太早谈架构
如果时间回到5-10年前，一个人创业并设立公司，而后在公司的发展过程中逐步引入其他核心团队成员的情况仍是比较普遍的。但是随着创业竞争的加剧、创业节奏的加快、人才争夺的白热化，多位创始人联合创业的现象已成为近期的趋势。且从实践的角度来看，联合创业的成功率远高于个人创业。特别是在竞争白热化、智商情商财商遍地、每个团队都要夺命狂奔的TMT行业，更不可能在公司发展的过程中再慢慢找人。因此，如何在有限的时间内、在有限的人脉圈子内快速组建出一个精简而优秀的创业团队就成了新的挑战。
2016年8月15日，在山东济南市觉觅甘茶坊，由微天使联盟主办、齐鲁筹觉觅甘茶坊承办的创业沙龙上，微天使联盟的发起人、有着多年创业经验和企业管理经验的邓岷先生与大家分享了“初创公司团队管理和团队建设那些事儿”。
嘉宾介绍：
邓岷，中国全民创业生态系统微天使联盟实体组织的发起人、负责人，现任北京创客网络科技有限公司总裁、中科招商投资管理集团执行副总裁，曾任CSDN 网IT交易平台总监。曾创办软件外包平台软件项目交易网，任Sxsoft软件交易平台总裁；项目宝创始人。做过码农，做过营销，做过市场，现在做管理、做投融资。
演讲内容摘要：
1. 初创公司不要太早谈架构
初创公司一般规模都比较小，大多在几人到十几人。这样规模的企业该如何管理呢？很简单，一句话：个人魅力。不要在一个初创型的公司就谈架构，谈组织。因为组织架构越庞大，沟通交流的成本越高。
从投资人的角度来看，创业的合伙人越多，承担的风险就越大。创业过程中每一个人要当十个人用。公司的创始人要有足够的个人魅力，让员工都愿意无条件的跟着你，企业面临各种困难时都愿意陪着你。初创时找合伙人或组建Team就像谈恋爱一样，恋爱的过程中都能抓住对方的优点，也能慢慢接受对方的缺点，往往是性格互补的人更能长久。初创型公司要把合伙人，把每一个成员当成自己的爱人，把面临的第一个产品当作你的情人，把第一个用户当成你的情人，从产品的角度，市场的角度分析你要做的每一件事。管理能力体现在两方面，一个是语言沟通能力，一个是魅力。不管是技术能力、战略规划能力、市场推广能力等，当其中某一个点中你有无限的魅力的时候，你就可以把合伙人吸引过来。
最简单的初创团队应该是一个师徒三人行的团队。唐僧会什么？唐僧只会念经，但是整个团队的leader就应该扮演这样的角色。一个CEO只需要两件事，一件事是用嘴去说服你的第一个合伙人，第一个员工；第二用你的嘴去说服投资人，能够拿到他手里的钱。CEO要做的就是，让整个的Team融合在一个产品、一个方向或者一个里程碑当中，剩下的就是考虑第一笔投资怎么拿，第二笔投资怎么拿。老板的心态决定了整个公司的发展方向，老板的性格决定了公司的特性。强势的老板造就强势的公司文化，柔弱的老板造就温和的公司文化。
一个真正的创业公司，应该有且只有一个领导。有的创业公司股权结构是50%+50%，这样的企业是不值得投资，因为这样的创业公司没有野蛮生长的基因。创业初期创始人要占到80%以上的股权。
2. CEO首先要做的是“运营”
一个公司在创立的初期，CEO首先要做的就是运营。“什么叫运营？”比如我要开一个咖啡厅或者要做一个微商，难道是随便想象一款产品就开始找技术去实现，就能拿到一款完美的产品出去找运营找市场？肯定不是这样的。你做化妆品微商，你有没有微商化妆品的渠道？从何而来？定价是怎样的？你一定会选择一款你能够进货进到，也能够让商业链条转起来的东西。如果你定位在100元左右低端的化妆品，那什么样的人群才能接受这个价位的化妆品？首先你们要确定用户的用户画像，他们有什么特点，经常出入什么场所，经常上什么平台，什么网站？确定了他们能够接受的产品范围后，你才能去进货、才能去做研发。
一个产品的第一个用户和第一百个用户都非常重要，1-100这就是一个简单的单元运营。要通过这个单元的运营来调整你的步调。从用户那里拿回到反馈、去做数据整理，找到热销品，把更多的精力放到热销品上。
在产品快速的铺垫的过程中，CEO要能够把自己的大脑快速运转，找到每一个关键点，来描绘出一条线，接下来你就知道你需要的是什么人。这条线就是Business Plan。如果你自己从产品研发、运营、销售整个过程中你自己都没有一条清晰的线的话你找不到那个人。如果你能清晰的描绘出这条线，找投资就是非常简单的事情。
所有的运营增长一定不是锯齿形的，一定是某个阶段有个疯涨，去分析在这个点你做了什么事情，找准了什么市场，这个点有可能会指明你公司以后的发展方向。
3. 创业公司要打造狼性文化
在企业的组织架构当中，并不是部门健全了，这个企业就一定跑的快。公司发展中CEO要判断哪个单元是最有效的就留下，不能带来想要的结果的单元就砍掉。如果刚刚开始时你没有果断的处理，这个单元以后就会发展成为一个毒瘤。
我说一下当年我公司三四百人的时候组织架构是什么样的。原来我的公司部门很齐全，产品部、技术部、销售部、市场部等等，每一个单元都几十人，公司臃肿过程中项目推进速度很慢，每天都累的要死，听报表、开会，忙的不可开交。后来使用了一种方法后，管理就变得很轻松，每天只要签字就可以。
这个方法是这样的：允许每个部门以个人为单位都可以立项。选出靠谱的项目，每周五下午两点开员工大会，在大会上把你的项目公示给大家，需要什么人才，从其他部门里挑。如果挑够了，就可以开始运作。如果人招不齐，这个项目就pass。因为连与你朝夕相处的伙伴在听了你的报告后都不相信你，那你怎么能说服你的用户？项目通过后，我给每个项目拨款100万，让他们自己来设置项目里程碑，找到他们的teamleader。如果一个员工没有加入任何一个项目组，你可以离职了。如果招聘来的技术人员水平差，技术总监先下岗。然后从其他技术人员中选择水平高的扶植起来。
这样运作以后，整个公司变成了一种狼性的竞争体系，每个项目团队要想办法获得利益，分给他的员工。别的团队看到你的团队发展的好，就会有员工申请调过来，如果一个 team中离职的人太多，那你这个teamleader就可以下岗了。下岗之后重新去竞争其他团队中的职位。
我希望我团队中的人都是狼性体系的人。万事都不争的人做不了创业企业。因为创业是非常难得一条路，说九死一生都高了。一个创业公司老板要从产品第一条线跟到最后一条线，在每一个环节都要了解。而每一个员工最重要的就是执行力。
创业是最苦逼的事情。我曾经从事过很多职业，发现只有当老板是世界上最自虐的事，而且每天还享受在这种自虐中。作为一个CEO,如果你无法控制你的大脑，无法控制你第一个圈里的人，那我劝你还是放弃回家算了。如果你自己都不相信你能走下去，那不会有投资人相信你能走下去。
2016年8月15日，在山东济南市觉觅甘茶坊，由微天使联盟主办、齐鲁筹觉觅甘茶坊承办的创业沙龙上，微天使联盟的发起人、有着多年创业经验和企业管理经验的邓岷先生与大家分享了“初创公司团队管理和团队建设那些事儿”。
嘉宾介绍：
邓岷，中国全民创业生态系统微天使联盟实体组织的发起人、负责人，现任北京创客网络科技有限公司总裁、中科招商投资管理集团执行副总裁，曾任CSDN 网IT交易平台总监。曾创办软件外包平台软件项目交易网，任Sxsoft软件交易平台总裁；项目宝创始人。做过码农，做过营销，做过市场，现在做管理、做投融资。
演讲内容摘要：
1. 初创公司不要太早谈架构
初创公司一般规模都比较小，大多在几人到十几人。这样规模的企业该如何管理呢？很简单，一句话：个人魅力。不要在一个初创型的公司就谈架构，谈组织。因为组织架构越庞大，沟通交流的成本越高。
从投资人的角度来看，创业的合伙人越多，承担的风险就越大。创业过程中每一个人要当十个人用。公司的创始人要有足够的个人魅力，让员工都愿意无条件的跟着你，企业面临各种困难时都愿意陪着你。初创时找合伙人或组建Team就像谈恋爱一样，恋爱的过程中都能抓住对方的优点，也能慢慢接受对方的缺点，往往是性格互补的人更能长久。初创型公司要把合伙人，把每一个成员当成自己的爱人，把面临的第一个产品当作你的情人，把第一个用户当成你的情人，从产品的角度，市场的角度分析你要做的每一件事。管理能力体现在两方面，一个是语言沟通能力，一个是魅力。不管是技术能力、战略规划能力、市场推广能力等，当其中某一个点中你有无限的魅力的时候，你就可以把合伙人吸引过来。
最简单的初创团队应该是一个师徒三人行的团队。唐僧会什么？唐僧只会念经，但是整个团队的leader就应该扮演这样的角色。一个CEO只需要两件事，一件事是用嘴去说服你的第一个合伙人，第一个员工；第二用你的嘴去说服投资人，能够拿到他手里的钱。CEO要做的就是，让整个的Team融合在一个产品、一个方向或者一个里程碑当中，剩下的就是考虑第一笔投资怎么拿，第二笔投资怎么拿。老板的心态决定了整个公司的发展方向，老板的性格决定了公司的特性。强势的老板造就强势的公司文化，柔弱的老板造就温和的公司文化。
一个真正的创业公司，应该有且只有一个领导。有的创业公司股权结构是50%+50%，这样的企业是不值得投资，因为这样的创业公司没有野蛮生长的基因。创业初期创始人要占到80%以上的股权。
2. CEO首先要做的是“运营”
一个公司在创立的初期，CEO首先要做的就是运营。“什么叫运营？”比如我要开一个咖啡厅或者要做一个微商，难道是随便想象一款产品就开始找技术去实现，就能拿到一款完美的产品出去找运营找市场？肯定不是这样的。你做化妆品微商，你有没有微商化妆品的渠道？从何而来？定价是怎样的？你一定会选择一款你能够进货进到，也能够让商业链条转起来的东西。如果你定位在100元左右低端的化妆品，那什么样的人群才能接受这个价位的化妆品？首先你们要确定用户的用户画像，他们有什么特点，经常出入什么场所，经常上什么平台，什么网站？确定了他们能够接受的产品范围后，你才能去进货、才能去做研发。
一个产品的第一个用户和第一百个用户都非常重要，1-100这就是一个简单的单元运营。要通过这个单元的运营来调整你的步调。从用户那里拿回到反馈、去做数据整理，找到热销品，把更多的精力放到热销品上。
在产品快速的铺垫的过程中，CEO要能够把自己的大脑快速运转，找到每一个关键点，来描绘出一条线，接下来你就知道你需要的是什么人。这条线就是Business Plan。如果你自己从产品研发、运营、销售整个过程中你自己都没有一条清晰的线的话你找不到那个人。如果你能清晰的描绘出这条线，找投资就是非常简单的事情。
所有的运营增长一定不是锯齿形的，一定是某个阶段有个疯涨，去分析在这个点你做了什么事情，找准了什么市场，这个点有可能会指明你公司以后的发展方向。
3. 创业公司要打造狼性文化
在企业的组织架构当中，并不是部门健全了，这个企业就一定跑的快。公司发展中CEO要判断哪个单元是最有效的就留下，不能带来想要的结果的单元就砍掉。如果刚刚开始时你没有果断的处理，这个单元以后就会发展成为一个毒瘤。
我说一下当年我公司三四百人的时候组织架构是什么样的。原来我的公司部门很齐全，产品部、技术部、销售部、市场部等等，每一个单元都几十人，公司臃肿过程中项目推进速度很慢，每天都累的要死，听报表、开会，忙的不可开交。后来使用了一种方法后，管理就变得很轻松，每天只要签字就可以。
这个方法是这样的：允许每个部门以个人为单位都可以立项。选出靠谱的项目，每周五下午两点开员工大会，在大会上把你的项目公示给大家，需要什么人才，从其他部门里挑。如果挑够了，就可以开始运作。如果人招不齐，这个项目就pass。因为连与你朝夕相处的伙伴在听了你的报告后都不相信你，那你怎么能说服你的用户？项目通过后，我给每个项目拨款100万，让他们自己来设置项目里程碑，找到他们的teamleader。如果一个员工没有加入任何一个项目组，你可以离职了。如果招聘来的技术人员水平差，技术总监先下岗。然后从其他技术人员中选择水平高的扶植起来。
这样运作以后，整个公司变成了一种狼性的竞争体系，每个项目团队要想办法获得利益，分给他的员工。别的团队看到你的团队发展的好，就会有员工申请调过来，如果一个 team中离职的人太多，那你这个teamleader就可以下岗了。下岗之后重新去竞争其他团队中的职位。
我希望我团队中的人都是狼性体系的人。万事都不争的人做不了创业企业。因为创业是非常难得一条路，说九死一生都高了。一个创业公司老板要从产品第一条线跟到最后一条线，在每一个环节都要了解。而每一个员工最重要的就是执行力。
创业是最苦逼的事情。我曾经从事过很多职业，发现只有当老板是世界上最自虐的事，而且每天还享受在这种自虐中。作为一个CEO,如果你无法控制你的大脑，无法控制你第一个圈里的人，那我劝你还是放弃回家算了。如果你自己都不相信你能走下去，那不会有投资人相信你能走下去。
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